Perencanaan SDM

1). Dalam Manajemen terdapat fungsi-fungsi manajemen yang terkait erat di dalamnya. Pada umumnya ada empat (4) fungsi manajemen yang banyak dikenal masyarakat yaitu fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pengarahan (directing) dan fungsi pengendalian (controlling). Untuk fungsi pengorganisasian terdapat pula fungsi staffing (pembentukan staf). Para manajer dalam organisasi perusahaan bisnis diharapkan mampu menguasai semua fungsi manajemen yang ada untuk mendapatkan hasil manajemen yang maksimal.

Dimensi Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis terdiri dari paling kurang dua kategori yang besar, yakni nonformal, atau suatu perencanaan strategis yang muncul secara intuitif sehingga biasanya tidak dituangkan dalam suatu perencanaan yang formal, dan perencanaan strategis formal yang dituangkan di dalam suatu dokumen resmi dari suatu organisasi.

Rencana strategis berbeda dengan taktik atau siasat. Amsal Salomo pun membedakan hal tersebut dalam Amsal 20:18 "Rancangan terlaksana oleh pertimbangan, sebab itu berperanglah dengan siasat." Tentu yang memerlukan pertimbangan yang mendalam adalah perencanaan strategis, sedangkan taktik, adalah apa yang harus dilakukan di lapangan.

Tetapi sering perbedaan antara strategi dan taktik hanyalah terletak pada skala tindakan, dan perspektif dari pemimpin dalam melihat strategi tersebut. Oleh karena itu, perencanaan strategis memiliki suatu dimensi yang tertentu yang mencakup hal-hal sbb:

Pertama, suatu strategi formal yang efektif akan memiliki elemen-elemen penting seperti tujuan atau objectives, garis tuntunan yang jelas dalam membatasi suatu tindakan, urutan kegiatan atau program kegiatan di dalam melaksanakan tujuan yang akan dicapai dalam suatu kurun waktu tertentu.
Kedua, suatu perencanaan strategis yang efektif, akan dikembangkan berdasarkan beberapa konsep kunci, dan penekanan yang memberikan organisasi suatu konsentrasi kekuatan yang terpadu, keseimbangan, dan fokus. Contoh misalnya sebuah organisasi yang menekankan strateginya pada perbedaan keunggulan kualitas produk, memfokus pada segmentasi, atau kelompok pelanggan tertentu. Dapat juga sebuah organisasi usaha menekankan pada harga yang rendah, atau menekankan pada suatu tindakan yang mendahului, sebelum organisasi lain melakukannya. Atau dapat saja organisasi menekankan pada sinerji, yakni perpaduan dari dua kekuatan atau lebih sehingga menghasilkan keluaran (output) yang lebih besar dari paduan kekuatan tersebut.
Ketiga, suatu rencana strategis akan berhadapan dengan berbagai hal yang bukan saja tidak terduga, tetapi juga tidak diketahui. Oleh karena itu, di dalam suatu perencanaan strategis, harus diperhitungkan faktor-faktor yang dapat dikendalikan dan faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Keempat, dimensi perencanaan strategis biasanya dikenal berbagai hirarki atau tingkat perencanaan strategi. Misalnya dalam suatu organisasi usaha yang besar dan rumit, dikenal strategi korporasi, kemudian strategi bisnis, baru strategi produk atau strategi fungsional. Tindakan selanjutnya adalah memilih atau menentukan alternatif strategi mana yang akan digunakan, dilihat dari sisi jenis dan bentuknya. Dari segi jenis misalnya, penentuan hirarki atau tingkat strategi tersebut ialah apakah itu strategi fungsional, strategi bisnis, strategi global, atau strategi korporasi? Langkah berikut adalah pelaksanaan strateginya, yang akan menyangkut minimal mendesain struktur dan pengendalian organisasi, kemudian mencocokkan strategi dari segi strukturnya dengan masing-masing tingkat strategi, dan bagaimana pengendalian strategi tersebut. Langkah yang paling kritis dan menentukan keberhasilan suatu strategi adalah, bagaimana mengelola atau bagaimana manajemen dari strategi tersebut menghadapi lingkungan yang senantiasa berubah.

Jadi, jelas bahwa suatu organisasi perusahaan baik yang berskala besar, menengah, maupun kecil, peran perencanaan strategis akan sangat dominan dan menentukan jalannya sebuah organisasi atau organisasi perusahaan. Bagi sebuah organisasi yang besar, demikian pula organisasi yang berskala menengah, bahkan mungkin organisasi yang berskala kecil tetapi profesional, proses penentuan dan perumusan suatu rencana strategis akan merupakan suatu proses rumit dan komprehensif, dan membutuhkan proses pemikiran yang sangat mendalam, dan bukan sekedar pemikiran yang impulsif, atau hasil dari suatu pemikiran yang reaktif. Sebab, sebagaimana sudah dijelaskan di atas tadi, begitu banyak variabel yang harus dikaji, dianalisis, dan diperhitungkan dalam merumuskan suatu rencana strategi. Rencana strategi bukan hanya sekedar hasil dari suatu inspirasi, atau ilham, tetapi juga hasil dari suatu proses kerja keras dan berpikir keras.

2). Peranan perencanaan SDM dilihat dari kepentingan pegawai, organisasi dan Nasional meliputi :

PENCANAAN KUANTITATIF
Perencanaan dari atas ke bawah
Maksud dari model ini adalah : jumlah tenaga kerja yg dibutuhkan disesuaikan dengan rencana menyeluruh dari perusahaan.
Peningkatan biaya untuk tenaga kerja dpt disimulasikan agar terlihat pengaruhnya terhadap laba perusahaan.
Misalkan : Biaya tenaga kerja tidak boleh lebih dari 40% darr keuntungan, maka jumlah rata2 pegawai yang dapat diperkerjakan berdasarkan proyeksi keuntungan, dengan rumus :
Rata2 pegawai pendapatan tahunan. Yang dibutuhkan biaya rata2 per kepala

Jika aplikasi ditingkat salesman, sbb :
Jumlah salesman proyeksi pendapatan tahunan. Yang dibutuhkan target penjualan perseorangan
Perencanaan dari bawah ke atas
Model ini bermula dr kelompok kerja yg terkecil yang menghasilkan taksiran kebutuhan pegawai u/ tahun berikutnya dlm rangka mencapai target kerja yg telah ditetapkan. Dengan formulasi :
Jml TK = Tenaga kerja yg ada dihitung kapasitas kerja maksimalnya

Kasus : “Perencanaan SDM di XL”
Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management CBHRM). Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia, seperti rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan; perencanaan karir dan sebagainya. Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan, XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini, setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. Pada akhir tahun, kinerja karyawan akan dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan. Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia, seperti penempatan tenaga kerja secara strategis, pengembangan organisasi, manajemen kinerja, dan sebagainya - XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalahsumber daya manusia yang ada pada setiap unit. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah.
Sejalan dengan komitmen di atas, XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama
yang diharapkan dari para pemimpin XL, identifikasi terhadap individu yang berpotensi, dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang. Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management CBHRM). Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia, seperti rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan; perencanaan karir dan sebagainya. Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan, XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini, setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. Pada akhir tahun, kinerja karyawan akan dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan.
Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia, seperti penempatan tenaga kerja secara strategis, pengembangan organisasi, manajemen kinerja, dan sebagainya - XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit unit kerja. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalah. Sumber daya manusia yang ada pada setiap unit. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah. Sejalan dengan komitmen di atas, XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL, identifikasi terhadap individu yang berpotensi, dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang.
Jadi dilihat dari kepentingan pegawai, organisasi dan kepentingan nasional sebuah perencanaan SDM adalah memiliki kaitan erat yang satu dengan lainnya tidak bisa dipisahkan dalam mecapai suatu tujuan yang diinginkan bersama.

3). Dalam mencapai obyektifitas penilaian terhadap pegawai/ karyawan dalam proses pengangkatan pangkat, jabatan atau imbalan hendaknya mengesampingkan praktek kolusi dan nepotisme. Sebab apabila bagian penting dimana pengangkatan pangkat, jabatan atau imbalan dalam upaya memajukan perusahaan tersebut harus terkontaminasi dengan kolusi dan nepotisme maka tinggal menunggu waktu kehancuran bagi perusahaan atau instansi tersebut.
Terkait dengan pertimbangan dan pilihan antara senioritas dan kemampuan kerja pegawai adalah sangat rasional apabila pihak management perusahaan lebih memperhatikan unsur kemampuan dan produktifitas pegawai/ karyawan dalam menajtuhkan pilihan terhadap seseorang untuk menduduki pangkat dan jabatan yang lebih tinggi lagi sebagai upaya membawa perusahaan ke arah kemajuan yang berarti.

4). Manfaat dan Kelemahan dari MBO

Manfaat-manfaat dan kelemahan-kelemahan dari MBO dan beberapa rekomendasi. Meski MBO (manajemen asas tujuan) kini secara luas dipraktekkan melalui pendekatan managerial, kadang-kadang implementasi seringkali disalahkan, alasan lain adalah karena MBO (manajemen asas tujuan) diterapkan sebagai suatu teknik mekanistis

Para manajer berpikir tentang perencanaan hasil, dibanding kegiatan-kegiatan perencanaan atau pekerjaan. Untuk memastikan apakah organisasi dan personil mereka perlu untuk melakukannya ? dan bantuan apa yang mereka perlukan. Juga, tidak ada perangsang yang lebih baik untuk mengendalikan cara yang lebih baik untuk mengetahui tujuan yang jelas .
Menjelaskan manfaat organisasi lain dari MBO (manajemen asas tujuan) bahwa sering kali para manajer memperjelas peran-peran organisasi dan struktur. Posisi-posisi harus dibangun dari kedudukan staf. Perusahaan secara efektif menaikkan MBO (manajemen asas tujuan), memprogram dan menemukan defisiensi di dalam organisasi mereka. Para manajer sering kali melupakan bahwa untuk mendapat hasil-hasil yang mereka inginkan harus mendelegasikan kewenangan menurut tujuan yang ingin mereka capai. Salah satu eksekutip Honeywell berkata, "Ada dua hal yang mungkin hal pokok yang dipertimbangkan pada manajemen Honeywell yang diperlukan untuk membuat pekerja Honeywell dan manajemen bekerja berdasarkan tujuan yang diperlukan untuk membuat desentralisasi kerja."

Salah satu keuntungan yang besar dari MBO (manajemen asas tujuan) adalah mendorong orang-orang untuk berkomitmen terhadap diri mereka atas tujuan mereka. Tidak lagi hanya melakukan pekerjaan, mengikuti perintah, dan menantikan bimbingan dan keputusan-keputusan; mereka kini individu dengan tujuan-tujuan yang tergambar jelas. Mereka juga pasti mempunyai suatu bagian yang benar-benar menentukan tujuan mereka, mereka pasti mempunyai satu peluang untuk menaruh gagasan mereka ke dalamsatu program, mereka memahami bidang mereka ,kewenangan, pertimbangan mereka dan mereka telah mampu mendapat hal positif untuk memastikan bahwa mereka dapat memenuhi tujuan mereka. Ini adalah unsur-unsur tentang komitmen. Orang-orang menjadi penguasa nasib mereka sendiri.

Pengembangan kendali yang efektif dalam perencanaan sedikit pun tidak membuat MBO (manajemen asas tujuan) dengan cara yang sama lebih efektif , itu juga merupakan bantuan-bantuan di dalam mengembangkan kendali-kendali efektif. Kendali, akan dipanggil kembali, melibatkan pengukuran tujuan dan pengambilan tindakan untuk mengoreksi penyimpangan dari rencana-rencana yang akan dicapai. salah satu masalah utama dari kendali adalah mengetahui apa yang harus dilakukan .Suatu himpunan yang jelas dari tujuan adalah pemandu terbaik untuk mengetahui.

- Kegagalan dalam menerapkan filosofi MBO
Para manajer yang ingin menerapkan MBO harus memahami MBO itu. Mereka harus menerangkan pada subordinate apakah MBO itu,bagaimana MBO itu diterapkan,mengapa hal itu dilakukan,dan mendapatkan keuntungan dari MBO. Filosofi ini bertujuan untuk membentuk manajer yang profesional.

- Kegagalan dalam memberi bimbingan pada para pembuat tujuan
Prencaanaan lain tidak akan bekerja bila orang-orang yang diharapkan tidak diberikan bimbingan yang dibutuhkan. Kegagalan dalam memenuhi kebutuhan dasar pemikiran dan pengetahuan tentang kebijakan-kebijakan utama perusahaan oleh seorang manajer dapat mengakibatkan kevakuman yang fatal dalam perencanaan.

- Kesulitan dalm menyusun tujuan-tujuan
Tujuan-tujuan yang dapat diferifikasikan dengan sebenarnya sulit untuk disusun. Dalam pencapaian hasil yang bersifat ekonomis yang mana menimbulkan cara-cara tidak etis pada para individu, oleh karena itu untuk mengurangi hal tersebut top manajer harus menyetujui adanya tujuan-tujuan yang rasionable dan penghargaan untuk hal-hal yang sifatnya etis dan hukuman untuk perilaku yang bersifat tidak etis.

- Tujuan tujuan alamiah jangka pendek
Pada program MBO manajer menyusun tujuan- tujuan jangka pendek (3 bulanan atau bahkaan kurang). Dalam menerapkan jangka pendek jelas mengalami bahaya,oleh karena itu para superior harus meyakinkan diri mereka sendiri bahawa tujuan-tujuan jangka pendek seperti halnya rencana jangka pendek lainnya didesain untuk mempersiapkan tujuan jangka panjang.